现在你就是招聘经理

一个真正的招聘流程做三件事：定义你需要的结果、评估候选人是否能产生该结果，并且以足够一致的方式执行这两项，使得每一次招聘决策都可以被信任。

大多数创始人已经知道岗位需要什么。问题出现在评估和一致性上。在理解某一领域的人与能在该领域实际执行的人之间做出区分很难，尤其在错误判断代价高昂的领域。

美国劳工部引用的研究以及更广泛的招聘研究都强调了这种代价。一次错误的录用很容易消耗至少首年薪酬的30%，而高级岗位的错误代价在考虑到入职拖延、生产力损失和重启成本后可能更高得多。

一致性同样困难。创始人在产品工作、销售电话和董事会汇报之间做决策。如果第五位候选人的标准与第一位不同，那你就没有系统。你只有无法相互学习的孤立判断。

在公司员工数为三人时的错误录用，与在三十人时的错误录用不同。早期员工不仅仅是填补岗位空缺。他们在公司尚未命名文化之前就定义了什么是优秀，并塑造了文化。

这使得决策的影响超出眼前的岗位。你不仅是在填补今天的空缺。你在为之后每一次招聘设定参考点。

数据凸显了风险。CareerBuilder 的研究发现，近四分之三的雇主曾有过错误录用，而被要求快速行动是导致错误的最常见因素之一。

最痛苦的代价很少只是遣散费。更大的代价是组织为弥补本不该被录用的错配所消耗的精力。

本系列接下来的两篇文章更偏向实操。第二部分关注职位描述问题：大多数创始人写的是他们想象中的人，而不是该岗位必须产出的结果。

第三部分进入评估本身：当申请堆积、时间消失且没有招聘人员为你承担第一轮筛选时，如何做出更精准的判断。

在此之前，起点问题至关重要。该角色在90天后什么样才算成功，你如何判断你正在看到的就是成功的表现？

如果你能精确回答这个问题，你就拥有了真实流程的基础。如果不能，再多的资历和面试轮次也无法弥补差距。