अंतर्दृष्टि पूर्वावलोकन
You're the Hiring Manager Now
यह ऐसी बात है जिसे समझने में मुझे लंबा समय लगा, और यह किसी भी उस व्यक्ति को परिचित लगेगा जिसने तकनीकी या कड़ाई से विनियमित क्षेत्र में भर्ती की है।
जब मैं साइबरसिक्योरिटी में काम कर रहा था, तो कई भूमिकाओं की आवश्यकताएँ ठोस थीं। आपको विशिष्ट क्लियरेंस, प्रमाणपत्र और उन खतरे वाले माहौल का अनुभव चाहिए था जिनका अधिकांश लोग कभी सामना नहीं करते। बाजार ने मानक को स्पष्ट बना दिया।
फिर भी मैंने गलत नियुक्तियाँ कीं। चेकलिस्ट समस्या नहीं थी। समस्या मूल्यांकन में थी।
एक प्रक्रिया में वास्तव में क्या आवश्यक होता है
एक वास्तविक भर्ती प्रक्रिया तीन काम करती है: यह उस परिणाम को परिभाषित करती है जिसकी आपको आवश्यकता है, यह मूल्यांकन करती है कि क्या कोई उम्मीदवार वह परिणाम दे सकता है, और ये दोनों काम इस कदर लगातार करती है कि आप जो भी नियुक्तियाँ करते हैं उन फैसलों पर भरोसा किया जा सके।
अधिकांश संस्थापक पहले से जानते हैं कि नौकरी को क्या चाहिए। टूटन मूल्यांकन और निरंतरता में होती है। उस क्षेत्र को समझने वालों और उसमें प्रदर्शन कर सकने वालों में फर्क पहचानना कठिन है, खासकर ऐसे क्षेत्रों में जहाँ गलत निर्णय महंगा पड़ता है।
U.S. Department of Labor द्वारा उद्धृत शोध और व्यापक भर्ती अध्ययनों से लागत की पुष्टि होती है। एक गलत नियुक्ति आसानी से पहले वर्ष की आय का कम से कम 30% ले सकती है, और वरिष्ठ स्तर की गलतियाँ ऑनबोर्डिंग में देरी, खोई हुई उत्पादकता और पुनःशुरू करने की लागत शामिल होने पर कहीं अधिक हो सकती हैं।
संगति बनाए रखना उतना ही कठिन है। संस्थापक उत्पाद संबंधी काम, बिक्री कॉल और बोर्ड अपडेट के बीच निर्णय लेते हैं। यदि पाँचवें उम्मीदवार को पहले वाले से अलग मानक मिलता है, तो आपके पास कोई प्रणाली नहीं है। आपके पास अलग-थलग निर्णय हैं जो एक-दूसरे से सीख नहीं सकते।
बढ़ती समस्या
तीसरे कर्मचारी पर हुई एक गलत भर्ती तीसवें कर्मचारी पर हुई गलत भर्ती से अलग होती है। शुरुआती भर्तियाँ केवल पद नहीं भरतीं; वे कंपनी के भीतर 'अच्छा' क्या है इसे परिभाषित करती हैं और कंपनी ने उसे नाम भी न दिया हो तब भी संस्कृति को आकार देती हैं।
यह निर्णय आपके सामने मौजूद भूमिका से बड़ा बन जाता है। आप सिर्फ आज के लिए एक कमी नहीं भर रहे हैं। आप हर भविष्य की भर्ती के लिए एक संदर्भ-बिंदु सेट कर रहे हैं।
आंकड़े जोखिम को रेखांकित करते हैं। CareerBuilder ने पाया कि लगभग चार में से तीन नियोक्ताओं ने गलत भर्ती की है, और जल्दी करने का दबाव उन चूकों के पीछे सबसे आम कारणों में से एक था।
सबसे दर्दनाक लागत शायद केवल सेवरेंस नहीं होती। यह वह संगठनात्मक ऊर्जा है जो एक ऐसी असंगति की भरपाई में खर्च होती है जो कभी भी भर्ती होकर कंपनी में नहीं आनी चाहिए थी।
श्रृंखला आगे किस ओर बढ़ती है
इस श्रृंखला के अगले दो लेख व्यावहारिक हो जाते हैं। भाग 2 नौकरी विवरण की समस्या पर केंद्रित है: अधिकांश संस्थापक उस व्यक्ति की ओर लिखते हैं जिसकी वे कल्पना करते हैं, न कि उस परिणाम की ओर जो भूमिका को उत्पन्न करना चाहिए।
भाग 3 सीधे मूल्यांकन में जाता है: जब आवेदन जमा हो जाएं, समय कम हो, और कोई रिक्रूटर पहली छान-बीन आपके लिए न कर रहा हो, तब सटीक निर्णय कैसे लें।
इन सब से पहले, शुरुआती सवाल मायने रखता है। इस भूमिका में 90 दिनों बाद सफलता कैसी दिखेगी, और आप कैसे पहचानेंगे कि आप उसे देख रहे हैं?
यदि आप इसका सटीक उत्तर दे सकते हैं, तो आपके पास एक वास्तविक प्रक्रिया की नींव है। यदि नहीं, तो अधिक योग्यताएँ और अधिक साक्षात्कार दौर अंतर को पाट नहीं पाएँगे।
निष्कर्ष
- भूमिका की स्पष्टता आवश्यक है, पर यह पर्याप्त नहीं है। संस्थापकों को एक ऐसी मूल्यांकन प्रक्रिया चाहिए जिसपर वे दबाव में भी भरोसा कर सकें।
- वास्तविक लाभ तब मिलता है जब सफलता को ठोस रूप से परिभाषित किया जाता है और हर उम्मीदवार को एक ही परिणाम के खिलाफ मापा जाता है, न कि बदलती सहज प्रवृत्ति के खिलाफ।
संदर्भ
- 1. U.S. Department of Labor। Apollo Technical के माध्यम से 'Cost of a bad hire' चर्चा का सार। https://www.apollotechnical.com/cost-of-a-bad-hire/
- 2. CareerBuilder। लगभग चार में से तीन नियोक्ता गलत भर्ती से प्रभावित हैं। https://www.prnewswire.com/news-releases/nearly-three-in-four-employers-affected-by-a-bad-hire-according-to-a-recent-careerbuilder-survey-300567056.html
- 3. Harvard Business Review के संस्थापक भर्ती समय अनुमान का सार GoHire के माध्यम से। https://gohire.io/blog/how-much-time-founders-waste-hiring-manually
सामग्री स्तंभ