Vous êtes désormais le responsable du recrutement

Un véritable processus de recrutement fait trois choses : il définit le résultat attendu, il évalue si un candidat peut atteindre ce résultat, et il exécute ces deux étapes de manière suffisamment cohérente pour que les décisions soient fiables pour chaque embauche.

La plupart des fondateurs savent déjà ce dont le poste a besoin. La défaillance se produit au niveau de l'évaluation et de la cohérence. Distinguer ceux qui comprennent un domaine de ceux qui peuvent y être efficaces est difficile, surtout dans les secteurs où une erreur coûte cher.

Des recherches citées par le U.S. Department of Labor et d'autres études sur le recrutement confirment le coût. Une mauvaise embauche peut facilement représenter au moins 30% des revenus de la première année, et les erreurs au niveau senior peuvent être bien plus élevées une fois pris en compte les lenteurs liées à l'intégration, la perte de productivité et les coûts de redémarrage.

La cohérence est tout aussi difficile. Les fondateurs prennent des décisions entre le travail sur le produit, les appels commerciaux et les mises à jour pour le conseil d'administration. Si le cinquième candidat se voit appliquer une norme différente du premier, vous n'avez pas de système. Vous avez des jugements isolés qui ne peuvent pas apprendre les uns des autres.

Une mauvaise embauche au troisième salarié n'est pas la même chose qu'une mauvaise embauche au trentième. Les premières recrues ne remplissent pas seulement des postes. Elles définissent ce à quoi ressemble l'excellence au sein de l'entreprise et façonnent la culture avant même que l'entreprise ne lui ait donné un nom.

Cela rend la décision plus large que le rôle qui se présente. Vous ne comblez pas seulement un besoin pour aujourd'hui. Vous établissez un point de référence pour chaque embauche future.

Les chiffres soulignent le risque. CareerBuilder a constaté que près de trois employeurs sur quatre ont fait une mauvaise embauche, et la pression pour aller vite a été l'un des facteurs les plus courants à l'origine de l'erreur.

Le coût le plus douloureux n'est rarement l'indemnité de licenciement seule. C'est l'énergie organisationnelle dépensée pour compenser un désalignement qui n'aurait jamais dû franchir la porte.

Les deux prochains articles de cette série deviennent pratiques. La partie 2 se concentre sur le problème des descriptions de poste : la plupart des fondateurs écrivent en pensant à la personne qu'ils imaginent plutôt qu'au résultat que le rôle doit produire.

La partie 3 aborde l'évaluation elle-même : comment prendre des décisions plus pertinentes lorsque les candidatures s'accumulent, que le temps vient à manquer et qu'il n'y a pas de recruteur pour absorber le premier tri à votre place.

Avant tout cela, la question de départ est importante. À quoi ressemblera le succès dans ce rôle d'ici 90 jours, et comment sauriez-vous le reconnaître ?

Si vous pouvez répondre à cela avec précision, vous avez les bases d'un véritable processus. Si vous ne le pouvez pas, davantage de diplômes et plus de tours d'entretien ne combleront pas l'écart.