あなたが今、採用マネージャーです

本当の採用プロセスは三つのことを行います：必要な成果を定義し、候補者がその成果を生み出せるかを評価し、その両方を十分に一貫して行うことで、すべての採用判断に信頼を与えることです。

ほとんどの創業者はすでにその仕事に何が必要かを知っています。問題が起きるのは評価と一貫性の部分です。ドメインを理解している人と、その中で実際に成果を出せる人を見分けるのは難しく、誤判断のコストが大きい分野では特に困難です。

U.S. Department of Laborが引用する研究や、より広範な採用調査はそのコストを裏付けています。不適切な採用は初年度の給与の少なくとも30％を容易に消費し、オンボーディングの遅れや生産性低下、再採用にかかるコストを含めると、上級ポジションのミスはさらに大きな損失になります。

一貫性を保つことも同じくらい難しい。創業者はプロダクト作業、営業の電話、取締役会への報告の間で意思決定を行う。5人目の候補者に対して基準が1人目と異なるなら、あなたにはシステムはない。互いに学習できない個別の判断があるだけだ。

従業員が3人目のときの悪い採用は、30人目のときの悪い採用とは異なる。初期の採用は単に席を埋めるだけではない。会社内で「良い」を定義し、社名が決まる前に文化を形作る。

だから決定は目の前の職務以上の意味を持つ。今日のギャップを埋めるだけでなく、今後のすべての採用に対する基準点を設定しているのだ。

数字はそのリスクを裏付ける。CareerBuilder の調査では、約4人に3人の雇用主が悪い採用を経験しており、迅速に動く圧力がミスの最も一般的な要因の一つだった。

最も痛いコストはめったに解雇手当だけではない。それは、最初から通すべきでなかったミスマッチを補うために費やされる組織のエネルギーだ。

このシリーズの次の2本は実践的だ。パート2は職務記述書の問題に焦点を当てる: 多くの創業者は、その役割が生み出すべき成果ではなく、想像する人物に向けて書いてしまう。

パート3では評価そのものに踏み込み、応募が山積し時間が消え、最初のフィルターを担当するリクルーターがいない状況で、より鋭い判断を下す方法を扱う。

その前に、出発点となる問いが重要だ。この役割で90日後に成功しているとはどのような状態か、それを見ているとしたらどう気づくか？

それを正確に答えられれば、実際のプロセスの基盤がある。答えられなければ、より多い資格や面接ラウンドでも差は埋まらない。